Corporate Venture Building: Una Alternativa Para Potenciar El Ecosistema Emprendedor Venezolano

Arca Análisis Económico
hace 2 horas
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Resumen

La colaboración entre corporaciones y startups en el marco de las prácticas de Corporate Venture Building (CVB) ha contribuido a robustecer los ecosistemas de emprendimiento de etapa temprana en América Latina. Las experiencias en la región abarcan un conjunto de mecanismos con diversos horizontes temporales y requerimientos de capital, que aportan lecciones replicables al ecosistema local.

Estado actual de ecosistema emprendedor venezolano

El ecosistema emprendedor local se encuentra en un punto de inflexión, pues el mercado interno muestra demandas crecientes no resueltas en sectores clave como servicios financieros, salud, movilidad y comercio electrónico, lo que abre oportunidades claras para la innovación. A ello se suma una oferta de talento joven capacitado, un tejido empresarial en búsqueda de adaptación y la aparición de casos de éxito locales como Yummy, Ridery y Cashea, que evidencian el potencial del ecosistema.

No obstante, persisten brechas que dificultan la consolidación de startups con capacidad de escalar, relacionadas a la escasez de financiamiento para iniciativas de etapa temprana, la baja conexión internacional y la reducida participación corporativa. Aun así el ritmo de creación de nuevas empresas no se ha detenido, según Venecapital (2025) entre 2022 y 2024 se fundaron en promedio 11 startups por año en el país, cuando entre 2016 y 2021 el promedio fue de solamente 3 startups por año, esto constituye una señal de actividad que ha ido en aumento y puede escalar si se alinean los intereses de las empresas y del capital privado.

El modelo del Ciclo de Vida del Ecosistema Startup^[1] de Startup Genome distingue cuatro etapas de madurez de un ecosistema: activación, globalización, atracción e integración. Al contrastar la situación del ecosistema local con el modelo, se evidencia que Venezuela se encuentra en la fase de activación, caracterizada por número limitado de startups creadas al año (menor a 1.000), baja experiencia emprendedora y dificultad para retener recursos y talento.

Esto supone un desafío, pero también una oportunidad: es precisamente en esta etapa donde intervenciones estratégicas pueden acelerar el salto hacia fases de mayor madurez. En la fase de activación resulta conveniente articular esfuerzos para aumentar la creación de startups, la disponibilidad de capital semilla y fortalecer conexiones locales e internacionales, de modo que aparezcan las primeras historias de éxito que atraigan más recursos.

Startup Genome. (2019). Global Startup Ecosystem Report 2019. https://startupgenome.com/.

En este escenario, el Corporate Venture Building (CVB) surge como una estrategia de alto impacto. Consiste en que la corporación actúe como cofundadora de nuevas empresas, impulsando desde cero y aportando acceso a clientes y activos (canales, datos, capacidades operativas). A diferencia del corporate venturing financiero, no solo invierte: se involucra en la construcción del negocio. Así disminuye el riesgo de experimentación, acelera la validación y aumenta la probabilidad de escalar de forma sostenible.

Mecanismos de implementación del CVB

Entre los mecanismos que habilitan la interacción entre las corporaciones y las startups, un estudio de Siota y Prats (2020) destaca los siguientes:

Adquisición de start-ups, el cual consiste en la compra del total o la mayoría de las acciones de la startup, por parte de la corporación, para integrar tecnologías o mercados.
Capital de riesgo corporativo (o CVC por sus siglas en inglés), implica que la corporación acomete inversiones minoritarias con objetivos estratégicos y expectativas de retorno.
Aceleradora corporativa, consiste en la ejecución de programas de acompañamiento por cohortes, con mentoría, inversión de tickets pequeños y pruebas piloto para crecer rápido.
Incubadora corporativa, orientada a suministrar recursos y apoyo en fases incipientes (acceso a espacios, talento, mentores o asesores expertos) para validar la oportunidad.
Acuerdos estratégicos, que pueden traducirse en alianzas de codesarrollo, licenciamiento o distribución para escalar conjuntamente.
Venture builder, son iniciativas de co-creación, de principio a fin, de nuevas compañías apalancadas en activos corporativos y equipos emprendedores.
Venture client, cuando la corporación actúa como primer cliente ancla, comprando soluciones y habilitando la tracción de la startup.
Misión de scouting, consiste en la identificación y evaluación sistemática de tecnologías/startups alineadas a retos estratégicos del negocio.
Hackatón, implica llevar a cabo un evento de 2 o 3 días de duración, normalmente de convocatoria abierta, para idear y prototipar soluciones a un problema o conjunto de problemas específicos.
Desafío de innovación abierta, normalmente constituye el esfuerzo de una corporación por llevar a cabo convocatorias con pilotos controlados para un planteamiento de problema y soluciones específicas.
Recursos compartidos, implica que la corporación facilita o flexibiliza el acceso a interfaces de programación de aplicaciones (APIs por sus siglas en inglés), datos, laboratorios, propiedad intelectual o canales para acelerar validaciones externas.

En este sentido, el uso de los mecanismos y el tiempo para obtener resultados dependen de los niveles de capital requerido en función al grado de desarrollo de la oportunidad externa (startup) que está evaluando la corporación. Por ejemplo, oportunidades que están en la etapa de “Descubrimiento” pueden aprovecharse con iniciativas de bajo costo y aprendizaje rápido; mientras que en una etapa de “Start-up” podrían ser más convenientes los procesos de incubación, aceleración y venture building, ya que implican un compromiso de recursos y un horizonte de retorno intermedio; finalmente, hacia para oportunidades que están en la etapa de “Scale-up” aparecen como opciones los mecanismos de venture clients, acuerdos estratégicos, CVC y adquisiciones, que exigen mayor capital pero ofrecen un mayor potencial de escalamiento e impacto estratégico.

Fuente: Siota y Prats, Corporate Venturing Latam. Colaboración de Gigantes Corporativos con Start-Ups en Latinoamérica; IESE Business School, Wayra (2020)

En cuanto a la experiencia en Latinoamérica, en países como Chile, Perú y Argentina destacan casos de venture building corporativo como lo son: Engie Factory en Chile (venture builder), Krealo en Perú (capital de riesgo corporativo) y Kamay Ventures en Argentina (capital de riesgo corporativo). Es de resaltar que la mayoría de empresas petroleras estatales en Latinoamérica se han aproximado a al menos uno de los mecanismos de CVB, por ejemplo, Petrobras a través de su programa Conexões para Inovação que convoca startups y pilotos (desafíos de innovación abierta); Ecopetrol con su alianza con Plug and Play para conectar desafíos del sector con soluciones de startups (acuerdo estratégico para incubar y acelerar); e YPF mediante Y-TEC y su vehículo YPF Ventures orientados a coinvertir y transferir tecnología (capital de riesgo corporativo). Estos ejemplos evidencian que el CVB puede ser un vehículo eficaz para ecosistemas en transición, al generar referentes locales, atraer capital internacional y consolidar la colaboración entre corporaciones y emprendedores.

Bajo ese enfoque, con un mayor compromiso del sector privado, patrocinio ejecutivo, acceso a datos, a canales de distribución y a protocolos de cumplimiento normativo, la maduración del ecosistema venezolano puede acelerarse apoyándose en las lecciones vistas en la región para identificar oportunidades de optimización y modificar los gobiernos corporativos con la intención de adaptarlos a dinámicas más ágiles, permitiendo que la construcción de empresas desde las corporaciones contribuya a bajar costos de prueba, validar más rápido y conectar activos corporativos con necesidades reales en sectores con potencial.

Mecanismos de CVB en LATAM y en Venezuela

Un su estudio, Siota y Prats (2020) analizaron las iniciativas de CVB en seis países de América Latina^[2], e identificaron 107 corporaciones que han implementado 460 iniciativas de CVB en la región. La siguiente tabla resume los hallazgos de dicho estudio y los compara con el número de iniciativas de CVB que han tenido lugar en Venezuela en el período 2020 - 2025. La tabla se elaboró con información pública o referencias autorizadas por las compañías reseñadas:

Mecanismo	Iniciativas en la región	Iniciativas en Venezuela	Actores relevantes en Venezuela
Recursos compartidos / Espacios de coworking	62	2	Banco de Venezuela Banco Plaza
Desafíos de innovación abierta	106	3	Banesco La Mundial de Seguros Grupo Sambil
Hackatón	50	3	IESA AlegrIA Banco de Venezuela
Venture Building	16	2	Grupo Farmatodo Grupo Mercantil
Incubadora / Aceleradora corporativa	69	2	SquareOne Capital Banco de Venezuela
Capital de Riesgo Corporativo	52	2	FIVENCA Venezuela Mobility Ventures

Fuente: Elaboración Propia con información pública de las convocatorias, actividades o recursos.

Los espacios de coworking que promueven el encuentro y el intercambio de recursos entre startups y corporaciones en Venezuela, se concentran en Caracas. A efectos de este estudio en la tabla anterior se reseñan el HUB BDV Innova, que funciona desde la sede del Banco de Venezuela; y Coficinas, que funciona en el edificio sede de Banco Plaza.

En términos de los desafíos de innovación abierta más relevantes del país, destaca el caso de Banesco Innova, una iniciativa de Banesco; Open Innovation Valley, el desafío de innovación abierta de La Mundial de Seguros en alianza con Digital Valley y Sambil Emprende, un concurso nacional que brinda una plataforma de visibilidad y capital semilla para startups, promovido por Grupo Sambil.

En lo que respecta a eventos tipo Hackatón, medios locales reseñaron que el Banco de Venezuela llevó a cabo iniciativas de este tipo entre los años 2020 y 2021, no obstante, en la actualidad, los casos más destacados son el Hackatón EmprendeTECH, patrocinado por el IESA, y el Hackatón AlegrIA, promovido por AlegrIA Labs.

Entre los casos locales de Venture Building más relevantes está el de Armi Logistics, una empresa de tecnología especializada en logística de última milla y soluciones de pago para comercio electrónico. Opera en Venezuela bajo la marca Armi y en Colombia bajo la marca Armirene, en ambos países es una iniciativa impulsada por Grupo Farmatodo; por otro lado, está Zinli, una solución fintech para promover la inclusión financiera, impulsada por Mercantil Servicios Financieros Internacional, una compañía del Grupo Mercantil.

Los casos más relevantes en lo que respecta a Incubadoras / Aceleradoras Corporativas, incluyen el programa de incubación y aceleración del HUB BDV Innova, vinculado al Banco de Venezuela; y el programa de aceleración de Innoven, una iniciativa respaldada por SquareOne Capital.

Por último, entre las prácticas de Capital de Riesgo Corporativo destacan el caso de FIVENCA por sus inversiones en Ridery y en Suplymos; y el fondo especializado en movilidad denominado Venezuela Mobility Ventures, promovido por el equipo fundador de Ridery. Según la página web de Venezuela Mobility Ventures, el fondo ya ha hecho inversiones en una serie de compañías de la vertical de movilidad, incluyendo Flety (logística y transporte de carga) y Busi (transporte interurbano).

Conclusión

Venezuela está en una etapa donde la demanda de soluciones a necesidades insatisfechas existe y es clara, pero el ecosistema aún no tiene la capacidad suficiente para capturarla a gran escala. En línea con lo planteado anteriormente, la demanda de capital por parte de las startups sobrepasa la oferta por parte de los inversionistas privados, generando trabas para llegar a etapas de escalamiento. A la escasez de capital temprano, se suma la limitada experiencia y poca participación corporativa del sector privado.

Aunque la participación corporativa hoy es reducida, la implementación sostenida de prácticas de CVB puede marcar la diferencia al suavizar la curva de aprendizaje y contribuir a la generación de masa crítica necesaria para que el ecosistema pueda alcanzar etapas de desarrollo más avanzadas.

Entre los potenciales beneficios de la contribución entre corporaciones y startups se encuentran:

Aumento en el ritmo de validación, al generar casos concretos de startups que logran pasar de piloto a servicio con clientes reales, lo que envía señales claras a potenciales aliados e inversionistas.
Fomento de la confianza del mercado, pues el involucramiento de corporaciones reduce barreras de adopción y acelera el acceso a usuarios y canales estratégicos.
Ampliación del valor social y económico, ofreciendo a los ciudadanos soluciones más accesibles y sostenibles para retos críticos en sectores clave (como fintech y salud), mientras se fortalecen verticales en otros sectores de alto impacto (como movilidad y comercio electrónico).

Además, la puesta en marcha de un modelo de Corporate Venture Building en Venezuela podría tener efectos directos sobre los indicadores claves de progreso en iniciativas de etapa temprana, tales como: uso recurrente, retención de clientes, ingresos por usuario y costo de adquisición. Estos resultados, además de mejorar la calidad de vida de los usuarios, tienen el potencial de consolidar al ecosistema venezolano como un espacio atractivo para el capital local y regional.

Notas:

^[1] Startup Genome (2020). Ecosystem lifecycle analysis. https://startupgenome.com/article/ecosystem-lifecycles

^[2] Los países que abarca el estudio son Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú.

Autores:

Sandy Gómez (IESA / Arca Análisis Económico / Founder Institute), José David Acuña (Arca Análisis Económico / Founder Institute), René Lepervanche (Universidad Europea de Madrid)

Bibliografia