La literatura de empresas familiares postula que el Capital Familiar lo componen recursos financieros, humanos y relacionales, llamándose a estos últimos Capital Social Familiar (CSF).
El CSF es un recurso latente que normalmente se consume solo cuando se necesita, y cuando se consume, facilita la acción y crea valor al apoyar la productividad.
El hecho de que exista esta fuentes de capital no significa que las empresas familiares tengan un acceso automático a ella razón por la cual, los investigadores en el campo de la sostenibilidad de los negocios familiares se preguntan que debe suceder para que se generen los vínculos que permitan que fluya el CSF cuando las demandas de los negocios así lo requieran.
Para comprender mejor este flujo de recursos, se acuñó el concepto de Fortaleza Funcional Familiar (FFS) por sus siglas en inglés, que es una medida de resiliencia. Cuando las familias son funcionalmente fuertes, tienen una resiliencia acumulada que las protege a ellas y a sus negocios contra las tensiones que surgen de las interrupciones o cambios internos o externos.
Para poder acceder a dicha resiliencia es necesario que los miembros de la familia le encuentren un propósito al reto al cual la organización les invita a participar, dicho reto se crea alrededor de las metas y expectativas de los accionistas y sus parientes.
Un contexto ideal para probar cómo funcionan los mecanismos de uso de la resiliencia se da cuando los grupos familiares deciden dejar un negocio, bien sea vendiéndolo a un tercero o simplemente liquidándolo. El estrés generado en tal situación se asocia a la percepción de los accionistas de que los recursos en juego están amenazados, perdidos o se cree que son inestables, o no se percibe un camino para salir de problema corporativo a través de sus esfuerzos conjuntos o individuales.
Es común encontrar en la literatura sobre sostenibilidad de las empresas familiares una desconexión emocional de los accionistas en relación a la empresa en situaciones donde esta enfrenta dificultades. Múltiples pueden ser las explicaciones para este comportamiento, y van desde el pensar que tal incomodidad desaparecerá con el tiempo; suponer que no pueden compartir su incomodidad con el resto de los parientes, hasta la posibilidad que este sean un problema más dentro de un cuadro personal más complejo.
Por el contrario aquellas familias que logran utilizar su resiliencia para dar continuidad a sus negocios Pueden lidiar con las tensiones de manera efectiva recurriendo unos a otros en circunstancias difíciles, compartiendo problemas, apoyándose en las metas individuales, respondiendo a las emociones y pasando tiempo juntos. Todas estas acciones generan vínculos, que son en última instancia los mecanismos para acceder a la resiliencia familiar acumulada.
Para los miembros de las empresas familiares, la actividad de negocios va más allá de ser una fuente de ingresos, por lo que al reconocer que los negocios tienen una dimensión afectiva entendemos porque el fin último de toda empresa familiar, que es dejar a las siguientes generaciones un legado dual, con componentes económicos y emocionales, se vuelve más difícil de alcanzar.
Quienes participan en la gestión de los negocios familiares en calidad de accionistas, empleados y consultores deben tener presente la importancia de mantener los vínculos entre los propietarios y sus negocios, tratando que el CSF se incremente y esté disponible para cuando las tensiones del negocio lo exijan. Gestionar empresas también es gestionar emociones.